4 Teil 5: V-Modell-Referenz Produkte

4.3 Produkte

4.3.1 Planung und Steuerung

4.3.1.1 Projektauftrag

Sinn und Zweck

Der Projektauftrag ist das zentrale Produkt zur Genehmigung eines Projekts und in diesem Sinne für jedes Projekt zu erstellen. Durch ihn wird das Projekt durch den Projektauftraggeber formal eingerichtet, der Projektauftrag definiert, was im Projekt getan werden soll, wer beteiligt ist und wie vorgegangen werden soll. Dazu legt der Projektauftrag bereits die grobe Projektorganisation fest, besetzt die zentralen Projektrollen und skizziert den Projektplan, soweit es zu Projektbeginn schon möglich uns sinnvoll ist. Er beschreibt außerdem, warum das Projekt nützlich und wirtschaftlich ist und zählt mögliche Risiken sowie Chancen auf, die den Projektverlauf negativ oder positiv beeinflussen können.

Wann ist das Produkt entscheidungsrelevant?

Wer ist beteiligt?

Dieses Produkt ist extern und wird nicht vom Projektteam erstellt.

Welche Vorlagen sind verfügbar?

Wie erstellt man das Produkt?

Welche Abhängigkeiten hat das Produkt?

4.3.1.1.1 Projektcharta

Die Projektcharta ist ein Management Summary des Projektauftrags und stellt das Projekt überblicksartig auf maximal einer Seite dar. Die Projektcharta sollte Führungskräfte in die Lage versetzen, sich ein Bild des Projekts zu machen, ohne den Projektauftrag im Detail studieren zu müssen.

4.3.1.1.2 Projektmotivation und Projektziele

Dieses Thema beantwortet, warum das Projekt durchgeführt wird und welche Ziele im Projekt erreicht werden sollen. Wurde eine Projektvorstudie durchgeführt, so können Motivation und Ziele aus dieser abgeleitet bzw. übernommen werden. Im Projektverlauf werden die Inhalte dieses Themas ins Projekthandbuch übernommen und dort gepflegt.

Als Motivation für ein Projekt kommen beispielsweise politische Entscheidungen (z.B. Gesetzesänderungen), wirtschaftliche Betrachtungen (z.B. Reduzierung des Bearbeitungsaufwands) oder technische Erfordernisse (z.B. Ablösung eines Altsystems) in Betracht. Die Projektmotivation soll also den Sinn der Projektdurchführung vermitteln. Die Projektziele sollten nach dem SMART-Prinzip spezifisch, messbar, akzeptiert, realisierbar und terminierbar formuliert sein. Ggf. können auch Nicht-Ziele benannt werden, um das Projekt abzugrenzen.

4.3.1.1.3 Stakeholder-Übersicht und Rahmenbedingungen

Dieses Thema beschreibt das Projektumfeld, das im Projekt berücksichtigt werden muss. Dazu zählen insbesondere die Projektstakeholder, also alle relevanten Personen(kreise), die ein Interesse an dem Gelingen bzw. Scheitern des Projekts haben. Diese werden bereits hier überblicksartig dargestellt und im Laufe des Projekts genau analysiert. Aber auch unveränderliche (oder schwer veränderliche) Rahmenbedingungen wie zu beachtende Gesetze und Vorschriften, bestehende Haushaltspläne, die Einbettung in ein organisationsweites Berichtswesen oder technische Vorgaben sind hier als Rahmenbedingungen zu benennen.

4.3.1.1.4 Lösungsansatz und Vorgehensmodell

Der Lösungsansatz des Projekts (engl. Project Approach) beschreibt die prinzipielle Herangehensweise, die im Projekt verfolgt wird. Hier werden so grundsätzliche Projekt-Designentscheidungen getroffen, beispielsweise „Soll ein Fertigprodukt eingekauft werden?“, „Sollen wir die Entwicklung ausschreiben?“ oder „Entwickeln wir selbst?“. Auch die Vorgehensweise (z.B. iterativ-inkrementelles Vorgehen) und das Vorgehensmodell (z.B. V-Modell XT Bund) werden hier bestimmt. Damit sind die hier definierten Inhalte Basis für das Tailoring des Projekts, das im Projekthandbuch als Projektspezifisches V-Modell festgehalten wird. Auch Systemvorstellungen (fachlich oder technisch) können berits hier im Rahmen des Projektauftrags definiert werden, sofern sie sich nich sowieso aus den Zielen und Rahmenbedingungen ergeben.

4.3.1.1.5 Projektorganisation und Projektplan

Dieses Thema gibt einen groben Überblick über die Organisation des Projekts. Bereits hier sollte festgelegt werden, wie sich die Projektorganisation zur Linienorganisation verhält (z.B. reine Projektorganisation oder Matrix-Organisation) und wie die zentralen Rollen Projekteigner und Projektleiter besetzt sind. Ggf. kann hier auch bereits die Zusammensetzung des Lenkungsausschusses bestimmt werden. Bei größeren Projekten kann hier bereits die Definition von Teilprojekten erfolgen.

Außerdem enthält das Thema den aktuellen (eher groben) Planungsstand, der im Projekt in den Projektplan übernommen und dort weiter detailliert und gepflegt wird. Prinzipiell können alle Themen des Projektplans bereits hier umrissen werden, beispielsweise wichtige Meilensteine (Termin- und Ablaufplan), geplante Arbeitspakete (Projektstrukturplan), verfügbare Ressourcen (Ressourcen- und Organisationsplan) oder geplante Budgets (Budget- und Kostenplan).

4.3.1.1.6 Kosten-Nutzen-Analyse

Dieses Thema beschreibt, welcher Nutzen durch die Projektdurchführung erzielt werden kann bzw. warum das Projekt wirtschaftlich ist, sich also „rechnet“; im Englischen wird häufig der Begriff Business Case verwendet. Das Thema identifiziert insbesondere Kosten- und Nutzentreiber: Dabei handelt es sich um Projekteigenschaften oder Projektergebnisse, die entweder Kosten verursachen oder Nutzen herbeiführen. Auch die Verbindung zwischen den Projektstakeholdern und den Kosten- und Nutzentreibern (Wer will welchen Nutzen erzielen? Welche Interessen können Kosten verursachen?). Das Thema ist eng verwandt mit der WiBe Version 1 (Vorkalkulation) und kann die dort gewonnenen Erkenntnisse ggf. zusammenfassend darstellen.

4.3.1.1.7 Chancen und Risiken

Ausgangspunkt für den Projektauftrag und die Projektplanung ist der erwartete bzw. wahrscheinliche Projektverlauf. Chancen und Risiken beschreiben darin nicht berücksichtigte glückliche Umstände und ungünstige Ereignisse, die diesen Verlauf positiv bzw. negativ beeinflussen können. Sie müssen im Projektverlauf ständig beobachtet werden, um die negativen Auswirkungen zu vermeiden (Risikomanagement) oder die möglichen positiven Auswirkungen auch tatsächlich „mitzunehmen“.

Typische Risiken sind beispielsweise Gesetzesänderungen und damit verbundene Anforderungsänderungen im Projektverlauf oder der Wegfall wichtiger Ressourcen. Eine typische Chance ist, dass im Rahmen des Projekts ein bestehendes Problem „nebenbei“ gelöst wird, dass gemäß den Projektzielen nicht Bestandteil des Projekts ist. Beim Bau eines Großflughafens könnte beispielsweise durch geschickte Bahn-Trassenführung erreicht werden, dass weitere Ortschaften eine dringend benötigte Anbindung erhalten. Bei der Entwicklung eines IT-Systems könnte ggf. nebenbei ein „Blueprint“ für weitere Systeme entstehen.