1 Teil 1: Grundlagen des V-Modells

1.3 Managementmechanismen und Projektdurchführung

1.3.2 Skalierbarkeit des V-Modells

Das V-Modell XT Bund unterstützt alle Projektgrößen, von kleinen bis hin zu megagroßen Projekten. Für das Management großer Projekte berücksichtigt das V-Modell XT Bund seit der Version 1.1 die Vorgaben der S-O-S-Methode©.

Die S-O-S-Methode© definiert 13 Erfolgsfaktoren für Großprojekte in drei Kategorien: „Strategische Ausrichtung“, „Organisatorisches Umfeld und Projektmitarbeiter“ sowie „System- und Methodenunterstützung“. Auf diese Erfolgsfaktoren kann der Projektleiter mit Hilfe von zehn Projektmanagement-Disziplinen einwirken, wobei die Disziplinen anders „geschnitten“ sind als im V-Modell. Die Disziplinen reichen von Standards wie Projektplanung und Qualitätsmanagement bis hin zu speziellen Maßnahmen und Instrumenten, die für IT-Großprojekte der öffentlichen Verwaltung besonders wichtig sind. Zu Letzteren zählt vor allem die Festlegung der Projektrahmenbedingungen, die es z.B. der Projektleitung in einem komplexen Umfeld mit vielen Stakeholdern und unklaren oder widersprüchlichen Prioritäten ermöglicht, die notwendige Vorabstimmung zu erreichen.

Auf die Struktur der im Projektverlauf zu erstellenden Produkte hat die Größe eines Projekts nur geringe Auswirkungen. Die Herausforderungen bei der Durchführung von Großprojekten liegen vielmehr in der Organisation des Projektmanagements, wie Abbildung 11 illustriert:

Abbildung 11: Projektmanagement-Charakteristika nach Projektgröße

Wenn Projekte größer werden und die Schwelle vom Groß- zum Megaprojekt überschreiten, wandelt sich der Charakter des Projektmanagements: Das eine große Projekt wird unterteilt in Einzelprojekte, die zusammen ein Programm bilden und vom übergreifenden Programmmanagement koordiniert werden. Die Begriffe Megaprojekt und Programm können deshalb synonym verwendet werden. Programmmanagement ist definiert als übergreifende Koordination von Einzelprojekten, die alle einem Ziel dienen (im Multiprojektmanagement steht unmittelbar nicht das eine gemeinsame Ziel im Vordergrund, sondern die standardisierte Abwicklung von Projekten). Insofern grenzt sich das Programm- vom Portfoliomanagement ab, das unabhängig vom inhaltlichen Zusammenhang der Teilprojekte agiert (und z.B. nur eine übergreifende Ressourcenallokation vornimmt).

Der Aufwand für die Erstellung und Pflege der Managementprodukte, wie etwa des Projektplans oder der Risikoliste, ist im Vergleich zu kleineren Projekten deutlich höher. Aus diesem Grund ist bereits im Rahmen des Tailoring die Projektgröße anzugeben. Das V-Modell unterscheidet zwischen:

• kleinen oder mittleren Projekten und
• großen oder megagroßen Projekten

Gemäß V-Modell trägt die Rolle des Projektleiters die Verantwortung für die Erstellung der Managementprodukte. Im Fall eines Großprojekts kann der Projektleiter diese Aufgaben jedoch nicht vollständig übernehmen. Für große und megagroße Projekte werden im V-Modell daher zusätzliche Rollen definiert, die den Projektleiter bei der Produkterstellung unterstützen.